2024，行业内卷持续加速，众多连锁化餐饮开始纷纷加快自己的扩张步伐，以规模应对竞争。站在行业大周期的拐点来看，这不失为餐企的一种取胜之钥。但与之相对应，开店的速度、质量都要同步提升，而这背后至为重要的就是组织和人才的培养。只有将这些做到位，才能“有效开店”，否则就是“盲目扩张”，不仅造成资源浪费，甚至可能导致企业的经营失序，带来一连串不可逆的严重后果。

　　刚刚过去的2023年1月31日，船井咨询TOP研长沙站，船井咨询组织人才咨询事业统括人原康雄和曾任职华为的人力资源高级专家解鸿兴从不同角度围绕“人才和组织建设”这一话题带来了专题分享。

　　回顾2023年，餐饮业可谓是“高开低走”，这一现象的背后固然有经济大形势的影响，同时也反映出行业整体上的准备不足，其中非常突出的一项就是人才培养。接下来的一段时间，餐企要赢得竞争，战胜对手，人才培养将是当务之急。

　　在船井看来，人才培养最重要的时间和速度。如何在短时间内培养出合格的店长、厨师长、运营总监、大区经理、区域经理等管理岗位，是有章可循的。

　　首先，人才培养中要做到的就是让其从“核心业务”入手，培养其必备能力。其次，要为培养对象减掉繁琐工作，让其把精力投入到重要业务中。第三，要为培养对象提供“输出机会”，如演讲、分享等，增加其适应性和角色感。同时，为了更好地实现上述三项，需要企业有一个标准化的工作流程，并实时关注团队的稳定性。

　　原康雄认为，按照上述的培养法则，才能达成3倍速培养“超级干部”的目标，这样天选培养出的人才可以具备业绩达标能力、顾客满意能力、下属培养能力，为餐企的快速扩张提供强有力的支持。

　　提起华为，人们首先想到的就是它的“狼性文化”。依靠这种极强的进取心和团体协作性，华为打造了一支战无不胜的“活力型组织”，并因之取得了令人惊叹的成功。

　　在他看来，华为的企业文化绝非“狼性”二字可以概括，而是有着非常深刻的底层逻辑：“熵减”。至于如何实现“熵减”，则要遵循三原则：1. 同向（以客户为中心）；2. 开放（自我批判）；3. 打破平衡，逆向做功。

　　底层逻辑的“三原则”建立后，华为一以贯之，将之延伸至企业文化、激励体系、管理机制诸方面。

　　解鸿兴结合案例，向TOP研的会员详细解释了华为以奋斗者为本的企业文化、“利出一孔，力出一孔”的考核激励体系、“人才倍出”的干部管理机制，引发了会员们的深度共天选团队鸣和思考。

　　在分享中，针对当下企业管理中常见的问题，诸如“为什么员工会选择躺平？”“为什么员工不愿意加班？”“为什么要在员工薪酬上拉开差距？”都给出了精彩的分析。

　　成功者的背后自有一套深刻的逻辑，华为的组织建设虽不可以直接复制，但其带来的启示足可以引发餐企的自我审视和思考，从根源上优化组织管理。原康雄带来的“超级干部”专题分享则从实战的角度为会员呈现了一份可落地的实操法则。

　　2024，是中国餐饮迈向成熟期的关键之年，也是向深水区挺进的攻坚时期，衷心祝愿辛苦而伟大的中国餐饮人秉承“科学、专业”的理念，不断缩小与餐饮成熟国家的差距，在新的时代扬帆起航，再铸辉煌。返回搜狐，查看更多