在由RECC（中国招聘联盟）举办的2021中国猎头行业“新生”千人盛典大会上，Charles分享了他对猎头行业未来的设想与展望：如何应对结构性变化，积极转型，迎接“后浪军”？如何持续支持企业发展，走出一条拥有“小众”思维的“主流”创业路？……
我于1997年入行，在猎头行业干了25年，见证了很多猎头顾问，猎头创业者，猎头组织的起起落落。在这种起落中，我越来越觉得“多对多”猎头平台，可能是面向未来的，最合适猎头顾问成长与创业的组织形态。
猎头顾问获得的业务机会通常是“单边”的：有靠谱的客户需求，但没有合适的候选人可以推荐；或者有质量很好的候选人，但没有合适的客户可以推荐。这些“单边机会”，窗口期非常短，你不能及时满足的客户及候选人需求，也总有别的顾问、公司快速满足。猎头顾问的大量时间，都不可避免地浪费在了这些窗口期极短的单边机会上。
我曾经向几十个猎头顾问做过调查。通常每位猎头顾问，在单月实际接触到的单边机会，不少于20个。这里讲的单边机会是指真实可靠的客户招聘需求，及优秀且有真实换工作意愿的候选人。如果以猎头平均10万/单的收费计算，猎头顾问每月抓住其中一个机会，就能轻松成为年度百万顾问。
但实际的情况并非如此：根据我的观察，很多顾问的单边机会兑现率远低于5%！
讲到这里，或许大家能明白我在说什么了。既然在真实的工作中，猎头顾问会花费大量的时间精力，去试图抓住无法兑现的单边机会。因此，在有结果才付费模式下，单边机会兑现率，才是猎头业务真正的效率瓶颈！
要提升单边机会的兑现率，很显然，需要协同。而有效的协同通常需要以下三个，不那么容易达成的基础：大范围协同、精准协同、低成本协同。
1.大范围协同：能够彼此协同的范围越大，通常意味着，协同双方在客户需求与候选人需求能够匹配上的概率越高。
猎头业务流程长，业务复杂，较难标准化。独立猎头公司之间松散的联盟，交流经验可以，业务上高效协同很难。
考虑到猎头公司容易分裂，分裂之后的孤岛型猎头公司很难持续成长，松散的独立猎头公司联盟协同效率太低，平台化可能是猎头组织的必然趋势。
因为平台的基本特征是：相同的基础设置，支持多个并行的业务单元。平台一方面比较容易适应猎头公司容易分裂的特点；另一方面能降低孤岛效应，提升协同效率。
从不同的角度来看，猎头平台可能有很多不同的类型。而从资源协同方向的角度来看，我觉得猎头平台可以分为两类：“一对多”平台与“多对多”平台。
“一对多”平台的运作模式一般为平台经营方，单向地向平台参与方提供资源与支持，包括客户需求的订单，候选人资料，资金等。“多对多”平台的运作模式则为平台的参与方之间相互提供资源及支持，尤其是在前面提到的单边机会上互相支持。而平台的核心作用，则变成了提升彼此之间连接与协同的效率。
“一对多”的平台，提供的价值比较直接可见，例如单子，数据，现金。如果有足够的投入，很容易快速上规模，快速成长。但从长远来看，容易出现“前快后慢”的情况。而这来源于“一对多”平台在系统结构上，存在“减弱回路”：当平台上的顾问能力越来越强，获得客户订单，候选人的渠道就会拓宽，他们所需要得到的支持就会越来越少，顾问离开平台的可能性就逐步增加。
“多对多”平台提供的核心价值在于协同，不那么直接可见，启动起来的难度会较大。但由于猎头业务具备“单边机会”的特性，在多对多的平台上，能够通过高效的协同，不断提升“单边机会”的兑现率，就会吸引越来越多更强的顾问加入。从长远来看，平台本身会进入“增强回路”的良性循环。
“多对多”平台的设想，我跟很多资深的同行讨论过。大家基本的看法是：听起来很美好，但很难实现。
确实如此，在FMC过去5年的实践经历来看，确实如朋友们判断的：理论上很美好，实践起来有很多挑战。但有些时候，越是困难的事，可能越有价值。
接下来我会分享FMC的实践经验，交过学费，但也有收获，期望通过这次的分享跟大家相互学习。
有多间并行的业务公司，但每间公司都基于相同的平台来运作，我们专门成立了一间公司来专注发展中后台的各项支持功能，在FMC内部被称为基础公司。
业务公司与基础公司之间是股东关系。每间业务公司中实际负责营运的合伙人，拥有70%的所有权，基础公司有30%的所有权。
1.空间问题：FMC每间业务公司的中文名不同，法人代表不同，股东结构也不同，自然可以全行业，全地域来发展业务。从而绕开了很多猎头公司0.1%的市场份额都达到不了，却“友军难容”，内部相互限制的弊端；
2.协同问题：每间业务公司在拥有充分的空间的同时，也拥有一位共同信任的股东，来专门处理中后台的事务，各间公司可以专注在业务上，协同的效率也会大幅提高。
前段时间，一间知名投资机构，收购了一间知名的电子产品方面的全球化企业。投资公司的HR认识FMC上海的合伙人，并告知了招聘的需求。但上海的这位合伙人的团队并非专注于制造研发，很多单都做不了。这是个典型的“单边机会”，如果没有其他团队来协同，只能婉言谢绝客户，错过这个机会了。但在FMC，不会停留在单边这一局面上。上海的合伙人快速地联系了FMC苏州的专注于这一领域的合伙人，来负责整个项目。FMC苏州在深入了解客户之后，发现客户最集中的职位需求在广东珠三角，苏州团队马上派人到广东On Site支持，并与更熟悉华南制造业的FMC广州团队协同。在项目进行过程中，也将非研发的职位交给了更擅长的成都团队。
在非常短的时间内，客户面试了30多人，出了10多个Offer。这是我们内部一个非常经典的多对多合作范例，平台内部的各间公司之间有全行业，全地域发展业务的充分空间。同时由于共同的基础平台带来的，在业务系统，天选财务结算等关键环节完全打通，大家的协同效率极高，基本上是无缝连接。
第一点，改变不了猎头公司容易分裂的特性，那不如就努力适应。正因为此，我们发展出一条独特的组织稳定激励原理，并将其看作是猎头组织稳定与激励的第一性原理：有序地让实际营运业务的人，逐步获得经营权，收益权，所有权的主导地位。在实践中，我们发现，当人有足够的Ownership后，其实不需要管理，鼓励赋能就好。
第二点，帮助他人建设一个属于他/她自己的公司会越来越有吸引力。在疫情期间，我们从北京，上海，广州，三个中心城市，很快发展到了全国10个城市。整个过程中，基本靠的是口碑吸引，这印证了我们之前的判断：在猎头这个容易分裂再创业的行业，找一个厉害的人来帮你打工越来越难，而帮助他人建设一个属于他/她自己的公司会越来越有吸引力。
第三点，这种“多对多”模式最大的难度在于赋予每个业务单元足够的空间的同时，实现高效的强连接，尤其是实现业务系统，财务结算系统的打通。跟有些朋友讨论这样的“多对多”模式时，大家觉得有点像淘宝的模式，但这只说对了一半。实际上“多对多”运作得好，需要淘宝+京东模式：没有强连接，很难多对多。
第四点， 这种“多对多”模式，不能靠传统的管控思维，而必须靠“自组织”的能力。而自组织能力的基础，是彼此之间价值观兼容，过分注重利益的连接往往不能持久。
用20分钟左右的时间，要把“多对多”平台这个有点复杂的思考与实践讲透彻，确实很挑战。想深度了解的朋友们，可以看看我的新书《猎头之道》。就以上的观点及书中的内容，欢迎朋友们加我微信，来给我反馈， 建议与拍砖。
