天选团队天选本案例荣获智享会“第四届招聘与任用价值大奖”最佳招聘组织设计与效能提升奖
总部位于瑞士的SGS集团创建于1878年，是国际公认的检验、鉴定、测试和认证机构，也是全球品质和诚信的基准。随着经济全球化的发展，各行各业对于检测需求大幅增加，为主动把握传统检测认证行业新契机，尽快应对并适应全球业务不断扩展所带来的更高要求的招聘需求，SGS招聘团队快速反应，总结问题，制定解决方案，进行组织架构调整。公司人力资源部重新规划了招聘团队的职责与分工，将传统的仅服务于所属分公司、提供全流程招聘服务的招聘团队或专员，重新规划为三类：雇主品牌团队、中心化招聘团队及招聘项目中心团队，其中招聘项目中心团队又分为负责全国通用、批量型职位搜索及初筛的内部RPO(Recruitment Process Outsourcing，招聘流程外包)团队，以及负责特殊、高端岗位支持工作的内部猎头团队，共同应对招聘过程中的痛点、难点，为业务部门提供更高效、更专业的招聘支持。
随着贸易全球化的发展，近年来全球的检测行业近快速发展，中国市场更是飞速成长。技术层面，5G、人工智能、物联网等技术的发展，为传统检测认证行业带来发展的新契机；政策方面，未来国家提出的关于新基建投资方向，一定程度上加速催生检测行业的市场需求；社会层面，疫情也带来了某些产品类别的需求激增，如个人防护用品、医疗器械、消毒产品、电商、教育、服务质量提升等领域。面对大趋势，以及检测认证行业带来的机会和挑战，作为注重人才的技术行业，业务的不断发展变化也给SGS人力资源招聘团队提出了更高的要求：如何打造关键领域及高端人才库的储备，尤其是医疗、人工智能、5G等方向的专业人才；如何更高效率的支持因业务发展及各地差异化产生的招聘需求；持续关注外部人才市场、将最新的行情资讯传递给部门，支持业务部门战略发展。
面对不断变化的外界环境，SGS招聘团队将日常可能会出现的问题总结为：要得急、需求多；资源少、人难找。
对标招聘需求部门：即在某（几）个特定的城市实行批量性的初级岗位招聘，HR往往难以迅速补齐；个别资深岗位的招聘，可以在全国范围内开展，但在招聘过程中需要对口多个HR，人员进展难以互通；
对标招聘人员：部分分公司HR人员配备有限，在应对相对紧急的批量型招聘很难有足够的精力支持，且分公司之间HR的调配只能提供临时性支持，无论是对职位的了解程度还是与面试官的对接，都需要一定时间；针对高端职位，由于各地HR日常接触的职位类型不同，个人的专业能力也各具差异性，往往难以完全把握，此外由于信息不对称，还可能出现多地HR共同支持同一职位，产生不必要的资源冲突与浪费。
为了更好地配合业务部门招聘，自2017年起，SGS人力资源招聘部门开始着手团队框架的重塑。将传统的仅服务于所属分公司、提供全流程招聘服务的招聘团队或专员，重新规划为三类：雇主品牌团队、中心化招聘团队及招聘项目中心团队，其中招聘项目中心团队分为内部RPO团队和内部猎头团队。招聘项目中心团队的成立，打破地域限制、将招聘的流程细分，降低成本、保证了招聘质量。
主要负责一些流程化、批量性的招聘工作，如：负责初级岗位的搜索及电话邀约，负责日常职位发布及测评邀约。经过短期的职位要求培训，内部RPO团队可以高效率的完成简历搜索、筛选、面试邀约等招聘工作，通过规模效应，节省重复性搜索简历或推荐的成本，进一步缓解各地HR因任务急，需求量大，人手不足所带来的招聘上的问题。既满足面试官对于职位招聘的需求，也减少了寻求外部RPO支持的招聘成本。
✚ 效率提升方面，传统招聘专员负责的多个招聘职位在专业或背景上可能相近，经常会出现重复搜索的低效率情况。而内部RPO团队的参与， 内部RPO每位成员的分工依据是以职位的特性来划分，而非支持固定的招聘人员。这样搜索工作就避免了重复，提高了效率。在经过一段时间内部RPO团队及TA团队的磨合之后，由于内部RPO团队的工作内容更单向及精准，同时间内可推荐简历数量为TA团队的140%，效率提升约20%。
另外，RPO团队成立前，每位候选人的测评均由招聘人员自己发送，即同一流程N个招聘专员共操作了N次；而在转由RPO团队负责后，仅需操作一次发给N个人即可，极大的提升了工作效率。
✚ 质量提升方面，由于负责支持的基本为固定方向的初级职位，内部RPO团队的同事对于职位及市场的熟悉程度也日益增长，基本满足最初岗位设置时的要求：
由经验丰富的Recruiter（招聘官）组成，用于支持全国各地专业性要求较高的高级职位，弥补个别区域因专业不足带来的招聘困境，实现精准的人才供给，满足业务岗位的个性化需求，降低因使用外部猎头产生的费用。
✚支持的分公司范围：由试点时支持3个一线城市分公司，到范围的逐步扩大，至20年，已支持超过数十所分公司完成经理级或专业领域专家职位的招聘；
✚Close职位数：共接需求近百个，完成率97%，对比17年前使用外部资源时，完成率基本持平；
✚满意度：用人部门满意度为100%，多次邮件赞扬相关团队反应及时、简历质量高、人选匹配度高；
✚猎头费用：自2017年以来，猎头费用保持为0，优化了招聘预算使用结构，节省了大量成本。
框架的重构使得原本在各分公司相对独立运营的招聘工作，现涉及跨区域或多区域的合作，因此统一的操作流程以及可资源共享、实时联动的系统工具必不可少。首先，SGS的HR团队重新编写并确认了新的SOP（Standard Operating Procedure），各责任人可以顺利的推行工作进程；其次IT团队协助设计了运用于公司内部的软件系统，并开启了SharePoint共享的专用站点，即使分属不同地区，每个相关的招聘专员也可以通过系统详细了解职位招聘进展的状态或进行资源共享。同时招聘团队还引入AI外呼工具来支持RPO团队的工作。有效减少重复低效电话的时间，使内部RPO团队更多的精力关注于候选人及推荐人员能力方面的评估。这些资源及工具都能够支持新架构形式下招聘团队日常工作的开展。
组织架构调整必然离不开人员组成的重构，原有的招聘全流程跟进状态被打破，且受地域、专业领域因素影响，故人员的任用不能仅仅进行简单的复制，而是需要重新评估每个成员的能力，对其进行针对性的沟通，并结合沟通情况与其自身的发展意愿，在新的团队架构下，赋予每个成员新的职能。在这一阶段，团队之间充分的交流与合作十分重要，招聘团队邀请业务部门与资深HR组织多场内部分享，内容涉及业务方向与架构、招聘能力提升、市场情况分析等多个主题，确保每位团队成员都对业务有更加深入的了解，在未来的工作调整上可以更加平稳。
招聘人员洗牌重组，其工作职责也会发生变化，故明确每个职能岗位的职责及KPI考核标准非常重要。此阶段重点在于重新梳理招聘流程及职能定位，并在实操过程中逐步完善流程。据此，SGS的HR团队首先列出了完整的招聘流程节点，在每个节点上讨论优化及调整的可能，最终确定了招聘流程改善项目及不同团队的职能定位。其次设置明确的考核标准， 比如内部RPO团队的职位设定，是为HR提供充足、合适的简历，并确保候选人能够参与面试，故在设置KPI目标时，分别在简历推荐达成率、简历筛选通过率、候选人约面成功率以及候选人到面率等指标上做出专门的设定。相比于传统TA团队，SGS在简历推荐，候选人约面，面试出席等招聘具体环节做了更多明确的规范与要求，确保KPI目标设置的合理性。
架构调整的中期目标主要在于新团队架构的互相磨合以及与业务部门的深入沟通。在新模式上线之后，不同团队之间的工作节奏如何调整的更为统一尤为关键。
在新模式上线后，为了协调RPO团队与HR的合作，满足HR的招聘需求，RPO团队设定了专门的简历筛选及约面流程，增加了共享的简历筛选及约面记录表。通过设定明确的流程，进一步规范简历推荐及约面流程，确保HR能够在约定的周期内收到足够数量的简历及约面反馈。简历筛选及约面记录表格，用于记录每一次推荐及约面的信息。这样既能及时收集KPI考核所需要的信息，也能对简历筛选及约面过程中所出现的问题进行记录，以便解决招聘中所遇到的困难。
此外为加强与HR的合作，RPO团队成员除了在收到招聘需求后的职位沟通以外，会定期就招聘中所发现的问题与HR进行沟通，定期提供相应的招聘数据。如RPO成员在预约面试过程中会收集到大量的市场信息，因此会根据HR的需求定期提供候选人薪资水平，竞争对手动态等市场信息，以便HR能及时掌握招聘动态。
对于内部猎头团队来说，如何获取业务部门的信任与支持则更加重要。转至内部猎头团队的职位基本均是已经由分公司HR招聘一段时间、但仍未有合适人选或有特定到岗时间、有特定专业技术/资质的职位。内部猎头作为“中途加入”的角色，如何迅速了解职位招聘现状、取得招聘经理及分公司HR的信任是非常关键的。在此过程中，公司不断优化流程，并总结出不同时间节点分公司HR及内部猎头协作时关注的重点、角色的差异。也逐步完善了内部猎头职位搜索记录表、职位分析表的模版，最终确立了公司内部猎头政策。
在团队架构调整的成熟期，主要目标是借用各类工具对新团队架构下团队成员工作状态及产出进行考核，收集并分析其中产生的问题，并在下阶段的实施中加以完善。在这一时期也会不断创新，以优化此适用于公司的团队架构，支持公司的业务发展需求。如：
✚ 通过工作结果的评估、KPI的考核，存在问题的分析来设定每个团队成员下个阶段性目标；
✚ 通过满意度调查、360反馈等工作，来明晰在新的招聘团队架构下来自于全方位的评价反馈，并综合所收获的建议或意见在此阶段完成改进；
某新业务单元需要在中国建立实验室，整个的团队搭建留给招聘团队的招聘时间只有10 周时间，时间紧、任务重的情况下，招聘团队随即开展了各项工作。HR团队先就此招聘项目确定一位资深的HR担任项目经理，由招项目经理主导招聘项目的推进。先与业务部门进行了深入的了解与沟通，发现在全国范围内的招聘中，管理岗位的招聘专业要求高、难度大；普通工程师及前线职位招聘量大、涉及地点多。依据现有的SOP，HR首先开始进行候选人的搜寻，基于时间要求比较紧张，内部猎头团队也尽早介入了职位的同步搜寻。双方共同参照SOP确定各自的角色分工，避免了多方合作重新梳理职责花费的时间，职位开启的同时大家就可以各司其职，专注于各自职责内的工作开展。
在接下来的过程中，HR在站点中资源共享，彼此可以看到职位目前的进展、前期关于职位的沟通情况与备注以及市场上候选人的全部情况，大大降低了沟通成本，也相互补充了获取的资料。实时的进展可以随时同步到招聘官，方便其与候选人沟通时可以了解更多参考信息。通过HR与内部猎头团队的共同努力，最终内部猎头团队为业务部门提供了搜索报告并成功锁定合适的候选人，早于预期5天完成管理团队的招聘任务，以便后续工程师团队招聘的快速展开。
在完成管理岗位的招聘后，便正式启动招聘量大，招聘要求相对统一的实验室工程师、职能类岗位的招聘，RPO团队继续参与初级职位的招聘工作。完成与各地HR的职位需求沟通后，根据职位截止约定简历推荐的频率及数量，RPO团队成员负责不同方向的职位，做到最高效率的搜索及推荐，并使用AI外呼技术持续联络目标候选人，沟通候选人初步意向。除常用网站渠道外，RPO团队同时通过系统后台人才库中所匹配的简历进行推荐。所有的推荐及约面记录，均会通过系统及邮件共享给对应的招聘专员，使得招聘的进展状态实时被了解。RPO团队及TA团队每周均会进行简要的进展沟通，商定当周重点推荐的方向及职位状态，以便快速敏捷的支持招聘工作。除日常的简历筛选及推荐，RPO团队定期会向各地HR反馈面试数据及市场信息，通过前一阶段面试中所发现的问题，及时调整招聘要求以便完成招聘目标。通过2个团队间的高效合作及沟通，新实验室的招聘需求在指定日期前全部完成。
在项目实践过程中，也会出现与最初设想有出入的情况：一个是来自招聘团队内部，另一个则来自于业务部门。
新的架构调整，最初的设想是为每个团队成员提供不同的发展方向的可能性。然而在与每位团队成员的重新能力评估过程中，发现并不是所有人都愿意接受改变。但为满足更高要求的招聘需求则必须跳出温室，勇于接受新事物。对此招聘团队以效率提高及职业发展路径作为切入点，积极鼓励其接触更多的行业、支持更资深的职位、获得更多的认可；针对被支持的HR，也可以在合作中学习他人的工作方式，提高自己的专业能力。以此鼓励大家以更积极的心态接受这样的改变。
除了招聘团队的成员心态需要改变外，习惯于公司原有传统招聘方式的部门面试官也出现不适应的情况，在与内部猎头团队合作当中表现尤为明显。起初业务部门认为内部猎头团队的流程增加了找到合适候选人的时间，坚持要求在职位开启的同时同步使用外部猎头进行职位的招聘，甚至会出现自行联系认识的猎头推荐候选人的行为，这些都给招聘团队带来了挑战。
为打消业务部门的顾虑，SGS招聘部门分别从三个方面入手：首先从招聘人员端切入，HR团队根据招聘专员管理的所有岗位，每两周集体更新岗位状态，讨论每位招聘人员当期负责的职位数、招聘进展以及挑战，再有策略性地在招聘团队内部进行工作的重新分配，保证工作量的大致平衡。
从内部猎头团队端，鼓励内部猎头深入业务部门，快速提升职能理解和业务知识；定期邀请业务部门进行业务分享、建立行业信息库、提前储备候选人资源、充分利用外部资源提升招聘技能。内部猎头团队定期与招聘专员沟通，及时解决潜在的职位困难，争取尽早介入。在接到职位需求后的每一周都需给出HR总结报告及下一步的方向，每2-3周提供搜索报告，尽量缩短招聘周期。如果需要使用外部猎头，也会与部门及时沟通并保持同步搜索状态。
从业务部门端，招聘团队管理层充分利用各种场合和机会，组织与各级业务经理的沟通会，宣传新的工作流程和政策，分享市场情况与人才趋势，聆听反馈和建议；同时，定期完成面试官满意度反馈调查，以可视化的数据评估新架构带来的变化。凭借高效、专业的支持，由内部猎头团队支持的面试官的满意度逐年上升至100%，内部猎头团队也获得了诸多正面反馈及肯定。近年来在管理层及资深专业岗位新增后，面试官会非常欢迎内部猎头团队共同参与招聘工作。
2018年到2019年，SGS组织架构逐步完善，招聘项目中心团队的成立，打破地域限制、将招聘的流程细分，降低成本、保证了招聘质量，最终在2020年完成“招聘流程优化”“招聘渠道建设”“提高招聘效率和质量”“节约招聘成本”的目标，一如既往地为业务部门高效、专业的招聘提供支持。
自2017年内部猎头政策逐步试运行即推广以来，公司持续保持猎头费用为0，需求职位100%完成、业务部门100%好评的成功。
由于HR团队分工更加系统化，HR团队成员的培养也更加系统化，可以快速培养和补充相关人员。HR团队的稳定性以及为部门提供支持的稳定性也得到了提高，团队的产出不受人员变动的影响，始终有稳定、高质量的产出。
新的招聘团队架构工作模式及成果，也收获了公司管理层的认可及HR自身团队成员、部门经理的一致好评。自2017年转型之后，人力资源部招聘团队连续4年获得公司优秀团队奖。
信任为本也是SGS非常重要的雇主品牌价值主张之一。它所传递的是，组织间的运转效率若想高，必须得到各团队成员的高度信任与配合，公司也相信自己拥有最好的员工。
✚ 公司及管理层的信任，招聘团队的架构调整才能够顺利的提出并落地；得益于现有团队成员的信任，每个人才愿意有所改变，承担新的职责；
✚ 面试官的信任，招聘团队才能够顺利的完成架构重塑，以全新的支持方式支持公司业务的发展。
公司招聘团队的创新作为即为对原有传统的招聘团队架构进行了重塑。招聘项目中心团队的设置，既不是传统的人力资源团队的配置，也不是当下流行的三支柱模式，而是结合公司本身的企业特色，通过实践并逐步完善最适合公司的高效人力资源团队配置。通过招聘项目中心团队的不断努力，实现了在业务高速发展、市场活跃候选人减少的情况下，成功完成高质量、专业化的人才招聘；帮助业务部门在新业务方向上迅速了解市场情况，赋能业务成长；节约招聘成本，提升了HR团队及产出成果的稳定性。
人力资源智享会（HREC）是高端、专业、广具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士提供会员制服务的企业。截至2021年6月30日：智享会付费会员企业超过4000 家，已经进入中国的世界500 强和全球2000 强企业中，超过90%的企业享受智享会的各项服务。智享会的产品和服务覆盖人力资源全领域，且形式丰富、立足前沿、全方位满足人力资源人士的“学习需求，采购需求，激励和认可需求”。返回搜狐，查看更多
