天选并购，对于中国企业意味着什么?倒退5年，甚至倒退3年，它们对中国企业的意义和今天相比都并不相同。中国企业，尤其是那些排名在行业前三的企业，毫不夸张地说，正浸泡在一个前所未有的“并购潮”之中。

　　身上分明打着“钱多、心急、速来”记号的“中国买家”，已经成为全球各地投资银行的执行董事们越来越关注和取悦的对象。仅以2010年上半年为例，有据可查的跨国收购就达到了21起，中国跨国并购的清单已经从“年历”进化到“月历”，而且即将进入“日历”时代。

　　但在中国买家看似庞大的胃口背后，我们必须看到的是：如果剔除“世界工厂”对矿产资源类项目的好胃口，那么，真正具有品牌性、技术性的企业并购在5年间只有吉利、盛大、腾讯、完美时空、东软、博彦、锦江、工行、联想等寥寥几桩。考虑到汇率的变动因素，联想对IBM旗下PC业务的收购，6年来仍然保持着中国制造业最大一笔国际并购交易的纪录。

　　联想当年作为年营业收入30亿美元的中国本土企业收购了年营业收入90亿美元的国际业务，被称为“蛇吞象”。站在2005年的门槛上，当时谁也说不清联想的“蛇吞象”究竟只是个昙花一现的寓言，还是会成为一个可供后人不断发掘与研究的样本。

　　中粮集团的宁高宁曾经结合自身20年来操盘大量并购交易的经验将企业成长分为“有机成长”和“无机成长”。前者指的是依托自身已有资源通过内部价值创造来拉动增长，后者指的是通过并购来获得扩张。然而有机与无机并非绝对对立，而是可以相互转化、相互促进的关系：有机成长到一定阶段，需要外部优良因子的“杂交”来刺激和改良;无机交易的背后需要“有机方式”融合与消化方能实现可持续的成长。

　　如果用这种方式来梳理一下中国企业的并购整合，那么，联想样本就具有十分重要的意义：首先，从“无机”层面上来看，30亿VS 90亿，以轻量级之身打重量级之战，通过并购使联想一跃成为国际领先的PC制造商，进入到“全球前三”的排头位置，有力而迅速地支撑了联想“放弃多元化、专注PC”的战略意图;其次，从“有机”层面上来看，接盘之时该业务已经亏损长达3年半之久，而并购后到2009年即已经实现连续两个财季盈利、市场平均增长17%、全球市场份额达到9%，在金融危机的背景下，这份答卷可谓是标志着并购后的联想基本完成“消化吸收”，重新进入到有机成长的轨道。要知道，全球范围内的跨国并购平均成功率仅为26%左右，也就是说，只有不足三成的买家在并购后3年左右实现了自身的原始意图。

　　联想并购，是个研究样本，但尚未可以称之为“范本”。因为我们总要期待诸多中国公司还会有更多、更优秀、更精彩的并购交易诞生。但是作为一个先行者，联想样本的确为中国企业的国际化并购做出了大量贡献。如何通过并购获得扩张，如何通过蛇吞象实现自身战略意图，如何管理一个充满文化冲突的企业，如何运营一个“无机嫁接”的业务，如何消化吸收突如其来的资源，如何调配全球范围内来源不同、门派各异的若干路人马，这些问题联想都在5年间一一作答。

　　柳传志曾经亲口说过：聪明人是看见别人摔坑里了，自己就知道绕着坑走。今天，联想给了后来者做“聪明人”的机会。

　　业界数据表明，企业并购后被并购方管理人员的流失会比较严重，迫切需要进行人才的储备与培养。

　　在并购后的第一年，47%的被并购方高管会离开，在头三年里，75%的被并购方高管会离开。

　　看着这些让人心惊肉跳的数据，联想的决策层在2005年一开局，首先做的事情就是把双方的“军衔”做个梳理比较，做出新联想的内部管理者层级体系，然后把所有的干部对号入座，从职位上平衡和稳定管理层。联想职位对接方案从2005年1月开始至5月12日初步完成，历时4个月。

　　并购之初，双方的内部职位体系存在着很大的差异，IBM在公司整体的职位体系中，设置了对应的级别，在一定级别之上定义为高管，这个高管群体占总人数的比例是1%。

　　IBM的这个职位体系，最大的特点就是对外的职位称呼和对内的级别完全分开，既有利于内部的体系清晰、为员工提供明晰的发展路径，又有利于员工对外展开工作。另外在IBM内部，总经理的职位仅限于区域负责人使用，如中国区总经理、美国区总经理。

　　而并购前联想的内部，也有类似于IBM的薪酬等级，但是这个等级是严格保密的，员工只清楚自己的工资级别。而员工能够看得到的发展路径，仅有那些管理者的职位体系，这也是带有明显的中国企业特点。联想管理者职位体系也经历过扁平化的变迁，在2000年之前，联想管理者共有11个层级。从2001年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身，把11级汇报关系压缩到了5级，这个级别一直保持到2005年并购整合之前。

　　当时联想被算作高管的管理者有一个称谓，叫“总裁室”，总裁室成员包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。其中助理总裁是联想特有的一个职位，并不是很多企业的“总裁助理”，有些类似美国军衔中的“准将”，联想2005年助理总裁有7人，且都是兼任某个业务部门的总经理。

　　把双方的职位体系、管理权限等做了对比之后，双方基本认可了下面的对应关系：

　　在这个双方认可的基础上，联想开始制定新的职位体系。其中的关键点在于联想原有的“助理总裁”、“部门总经理”这两个职位如何与原IBM的总监职位对应。研究之后，联想新创造了一个“高级总监”(Executive Director)的职位来对应老联想助理总裁、部门总经理以及原IBM的总监岗位。

　　职位对接项目开始时，IBM的Title让联想人认识起来存在很多困惑，造成双方对层级认识出现很多偏差，如总经理General Manager、CXO首席××官，到底对应什么级别。在继续仔天选团队细研究以后才逐渐明白，那就是职位Title、角色Role和级别Band三个概念的区分。

　　职位Title：是公司赋予的职位名称，类似“头衔” ，是对外公开的称谓，如副总裁VP;

　　级别Band：是雇员的内部职位等级，通常是公司薪酬福利的依据，正式文件不公开;

　　在新的职位体系下，老联想的很多管理者职位都发生了变化，例如老联想的某个区域总经理，在新的职位体系下应该这样表述：

　　新的职位体系确定了，接下来就是极为敏感的人员对应。其间的主要矛盾在于进入新联想高管群体的人数是严格确定的，因此造成的现实问题就是僧多粥少。

　　老联想和IBM PCD人员，为了体现公平，当时杨元庆给出的意见是双方各有90人可以进入新联想高管层，且在一年之内保持稳定，不进行内部晋升。但联想当时部门总经理、助理总裁、副总裁、高级副总裁的总人数是96人，同时还有一些优秀的总监等待提拔。这是一个很棘手的问题。这趟新联想的 “高管末班车”，等车的人很多，但车票却有限。

　　联想对IBM旗下PC业务的收购，6年来仍然保持着中国制造业最大一笔国际并购交易的纪录

　　人力资源首先做的第一件事情，就是确定标准，这个筛子如果宽了，放进去的人多，名额不够;如果筛子窄了，放进去的人少，名额浪费。几经研讨，最后确定从以下几个方面制定标准，同时也允许一部分优秀总监提拔进入高管层。

　　首先是针对现任的部门总经理及副总，主要从个人历史业绩、基本资历，管理能力、潜力评价结果等几个方面来评估，进行了第一次大排队，淘汰了业绩差、管理能力弱、潜力低的一部分人员。

　　其次针对当时的总监层面人员(当时老联想大约有230个总监)，由其主管副总裁提出人选建议，可以在本次晋升到高级总监，候选人的硬性标准是：担任总监时间超过2年;过去一年潜力评估结果为高潜质;能力评议在公司平均值以上;过去三年内业绩考核至少有一次为优秀。软性考虑的因素有：现担任重要的专业岗位、有在一年内担当第一负责人的潜力、有可能在未来国际化公司中承担重要角色的人员。

　　最后，把这两部分的候选人提名上报到决策层，再经过复杂而漫长的斟酌，最终批准了5位高级副总裁、19位副总裁、3位助理总裁、62位高级总监进入新联想的高管层，这其中有十多位原总经理人员落选，相应的有十几位总监得到提拔晋升。

　　名单确定了，也得到批准，接下来就开始了艰难的沟通过程。进入高管层的人员很好沟通，“恭喜你拿到高管班车的车票了”，这是一个足够好的激励;但没有拿到车票的人怎么办?为了保证业务的稳定运行，最后选择了一种双轨道运行方法。针对进入高管的人员运行新职位体系;针对落选人员，运行老职位体系，仍然保留其原来的职位和待遇，未来再慢慢调整。

　　“不当官也有奔头”，是2000年联想研究院第一次在内部做“研发专业序列”项目的时候提出的响亮口号，鼓励研发人员不要一味地追求当管理者、当经理，而是为更多的研发人员开辟另外一个发展路径——专业序列。

　　从2000年建设并推进专业序列开始，一直到联想并购整合之前这5年的时间里，联想的专业序列覆盖的职位不断扩大，包括销售、人力资源、财务、法务等多种职位都逐步建立了自己的专业序列，为员工的专业化发展和晋升提供了路径。但是，有一个一直困扰人力资源的问题，那就是：员工的专业序列如何与薪水同步?

　　这里要补充一下的是，并购前联想的窄带薪酬体系是“岗位定薪”，即不管你多专业、能力多强，主要的定薪依据是你从事何种岗位。岗位责任大、难度大，那薪酬就高，反之就低。所以联想在推行专业序列时，面临最尴尬的员工问题就是：“我晋升到专业序列的专家级别了，你们也说这个级别和总监是一个层级，那我的薪水何时能调到总监的薪水级别?”

　　这确实是一个困扰人力资源多年的问题，一方面如果沿用原来的“岗位定薪”不可能调整薪酬，因为专业序列是职称的晋级，不代表岗位的变化;另一方面，如果员工走上专业序列但没有实质的待遇变化，就会影响专业序列的可信度。所以在很长的一段时间里这个问题一直无解。并购整合开始以后，联想人力资源详尽地学习了IBM的整套人力资源管理体系，发现IBM在这个方面做得很好，有很多值得借鉴的地方。

　　IBM全球几十万员工都建有清晰的岗位序列，全球几十万人使用统一的岗位序列体系和规则。48个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，并且每年根据业务变化情况及时调整更新。IBM的专业道路清晰，岗位序列是人力资源管理体系尤其是薪酬体系的基础，并基于岗位序列建立了宽带(Broad-Banding)的薪酬体系。

　　而在2005年的联想，68%的员工尚未建成与其岗位相对应的岗位序列，未建立岗位称谓规则，这部分员工的专业发展路径不清晰，非常不利于专业人才的发展和保留。同时，薪酬体系缺乏规范的岗位体系作为基础和依据，也不利于与市场薪酬数据做对比，定薪缺乏足够的客观依据;那种窄带的多级别薪酬体系不利于能力和绩效导向的建立，更不适应扁平化的组织结构。继承并改进了IBM的岗位序列及薪酬管理体系之后，新联想才在真正意义上有了一套行之有效的专业序列管理方法。

　　并购完成之后，国际化的人才缺口成为联想的软肋。联想如何应对国际化带来的人才紧缺的挑战呢?

　　人才培养的规律是，培训在培养中的价值大约只占10%，工作中的人际辅导约占20%，剩余的70%主要来自于工作中的实践。联想用了近20年的时间才弄明白这个道理。人才的培养过程是需要时间的，所以2005年联想出台了一系列的政策，包括从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面，鼓励各个部门储备、培养未来的国际化人才，具体措施包括：

　　招聘和培养数量的要求：每个价值链部门最少招聘储备2名外部国际化人才和培养2名内部有国际化潜力的人才;

　　为国际化人才储备创造环境：明确岗位是副总裁助理、2 in 1 box(2人并行做一个岗位)、设立外部招聘高级人才绿色通道，为每个部门增设年特殊岗位编制等。

　　招聘外部人才：高层管理者主导外部人才招聘工作，大规模在内部进行国际化人才举荐，高管亲自担任指导人等。

　　2005年开始，联想经过了集中的外部招聘，挑选出了几十名国际化人才，这些人有几个共同的特点：

　　当时这批人在联想的岗位基本都是副总裁助理或总经理助理，主要任务就是陪同高管出席各种会议，特别是在英文会议上充当翻译。

　　针对内部人才的培养，联想还启动了一系列培养计划，包括TOP100计划，即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习，配备外国高管担任导师等。

　　当然回头看，2005年开始储备的国际化人才，数量最多的还是依托外部空降人员，特别是从国际化企业来的中高端人才。而且由于联想国际化之后的土壤更加包容、职业，所以从2005年开始加盟的高级人才相当多的一部分得到了成功保留。

　　组织架构的折腾，已经是联想多年形成的惯例，一年一大变，半年一小变。在联想集团流程管理和组织管理的实践中，有一个重要问题需要回答，那就是到底流程和组织的关系是什么，是流程决定组织还是组织决定流程。

　　根据流程管理的逻辑，为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或者个人，而是企业的流程，无论是流程改进还是根本性的变革，都不能限制在现有部门设置的框架中，而是需要根据流程的增殖性来配置资源、形成适应于流程需要的新的组织结构。因此，从这个意义上，流程和组织之间的关系可以描述为：流程决定组织，而不是组织决定流程。

　　2005年5月1日开始，联想进入了实质的并购整合阶段，出于维护团队和业务稳定的考虑，一开始联想实行的是过渡期的双组织并行，即联想国际与联想中国同时并行。但这个组织架构实际运行刚刚半年，就在全球加速整合的要求下寿终正寝。

　　2005年9月30日开始，联想进入实质性的全球组织整合阶段。这个快速的过程，对于一个100多亿美元营业收入、2万余名员工的庞大组织来说，确实有点像“飞行中更换发动机”，也对这个从来没有过国际整合经验的中国决策者提出了挑战。

　　开始于2005年10月的整合有几个关键的整合，联想中国运作系统与联想国际供应链整合，形成全球供应链(GSC);联想中国的产品开发、营销系统(部分)与联想国际的对应系统整合为全球产品集团;联想中国销售系统、营销系统(部分)和服务系统, 与联想国际中国区合并，成立联想大中国区;联想中国各职能系统与全球总部职能垂直整合;研发系统设置3大研发中心，并在产品研发上做统一协同。另外建立联想中国平台(政府关系、公关、媒体、后期等)，加强大本营建设。

　　第一，为了推动并保持业界领先的创新能力，将全球的产品业务和产品营销部门，包括资源投入决策、产品开发和损益管理等职责，整合为一个新的全球产品集团，由美国高管Fran O’Sullivan领导，这个组织负责开发和经营所有联想品牌产品，包括并购过来的Think品牌产品，这个组织就是新架构里面的核心发动机，是整个团队的中场核心。

　　第二，为了取得最佳的运营效率，将供应链的各个环节整合起来——从采购到产品交付组成新的全球供应链组织，由中国的高管刘军负责。

　　第三，为了确保最佳的客户满意度，以及尽快扩展交易型和关系型业务模式，将构建新的区域组织结构，在原有的3个大区基础上增加到5个大区，这5个区域将实施由产品集团制订的战略，追求更高的客户满意度以及更快的增长和利润目标。5个大区包括美洲区、EMEA地区(欧洲及远东)、亚太地区、印度区和中国区。特别重要的是在中国将原IBM的Think业务和原联想业务的运营完全整合起来，这个区域的负责人是陈绍鹏。这5个区域在整个团队里面就是前场，负责冲锋打仗的队伍，在这5个区域内，只有中国区是中国人领导，其他4个区域完全由外国人领导，这也是刚刚整合时期中国人不得不面对的现实。

　　在整合后，16个最高组织负责人(包括董事长和CEO)中，原联想中国的高管，只剩下杨元庆、马雪征、刘军、贺志强、刘志军，原来的一系列高管都“屈尊”向外国人汇报，不能向CEO直接汇报。剩余11人要么是美国高管，要么是新加盟的高管。

　　2005年10月的这个组织，是联想并购IBM PC业务之后，第一次亮相的全新的组织架构，这个组织，基本延续了IBM的很多组织架构设计的特色，公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。

　　2006年开始，联想进入新CEO阿梅里奥时代，这个时代持续了3年的时间，也正好是阿梅里奥一个整合同期。

　　这3年中，联想的组织架构借鉴了很多国际先进的组织架构和管理方式，特别是阿梅里奥突击空降了一系列原戴尔或IBM高管，这些空降兵基本都是阿梅在IBM和戴尔工作期间高度信任的合作者，通过这批高管对联想的组织架构进行了“阿梅式”的改造。以2007年最有代表性的全球组织与汇报关系为例。全球最高层管理架构中共有18人，只有6个是杨元庆的嫡系，剩余的12人中，除了产品负责人Fran和首席市场官Deepak之外，剩余的10人基本都是阿梅里奥在任期间空降的“阿梅帮”人，包括09年开始任总裁兼COO的Rory Read也是当年阿梅在IBM的同事。

　　在2007年的组织中，有个新的组织部门——卓越中心(Center of Excellence)，简称COE。卓越中心最早应用于韦尔奇在通用电器的组织变革，COE正是产生于核心竞争力理论盛行背景之下的一种全新的组织架构形式，它吸取了稍前的流程再造、时下的并行工程、产品全寿命管理等多种理论思潮。当然戴尔也借鉴了COE模式进行了组织管理。

　　COE组织的成立，有联想当时深刻的背景，2007年1月，联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于“个人原因”离开联想，而在此前，联想全球高级副总裁刘军，也因为“进修”而暂时离开工作岗位。他之前负责的全球供应链工作被来自戴尔的Gerry P. Smith取代。8月24日，联想成立新业务部门“卓越中心”，该部门位于新加坡，主要工作任务包括供需预测、定价、销售与产品战略开发、库存管理以及相关的公司业绩测评工作，通过设置这个部门，CEO阿梅里奥希望促使联想在设计、制造和销售产品方面更加符合全球客户需求。现年37岁、曾任戴尔亚太/日本地区营销副总裁David Schmoock担任这个部门负责人，直接向CEO汇报。

　　联想中国曾经以“黄金供应链”而闻名，“黄金供应链”曾为联想多年来稳居中国PC市场第一立下了汗马功劳，其响应速度和成本控制甚至超过了以全球供应链灵活多变而赫赫有名的戴尔，其中，其响应速度只需4天，戴尔则为一周。然而，在“黄金供应链”向海外复制的过程中，环境却更为凶险。联想在中国市场获得巨大成功的“交易型”模式，开始向海外推行的过程中，也面临着成本风险，因为交易型模式要求必须更注重产品营销，并需要标准售后服务网络的支撑，必然在分销渠道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此海外的联想将不得不承担成品库存升高和库存呆滞的风险，所以这个问题必须要得以解决。

　　在这个大背景下，联想成立了COE(卓越中心)，CEO阿梅里奥对新联想的全球供应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业每一个环节精准性的要求都很高，一定要得到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都会影响整个系统的效率。

　　2008年联想的业绩出现了巨亏，联想董事会给经营者压力增大，如何保证满足股东的业绩要求，紧要任务之一就是要优化业务模式、调整组织结构，以确保运营高效、执行到位和专注。在这样一个大背景下，CEO阿梅在2008年底辞职，由杨元庆接任，柳传志则重新出山担任董事长。2009年初，经过酝酿，联想进行了并购以后的第二次大重组，也是对全球组织架构的重大调整，对核心战略和运营理念的再次强调。这次调整总结起来，可以用“二元化”来概括。

　　首先，最高管理层就出现了二元化，杨元庆作为老联想人，出任CEO，Rory Read作为一个美国人，出任总裁兼首席运营官。

　　其次，在最高层的二元化之下，从区域和针对客户这个维度，把全球的重点职能部门重组为两个新的业务单元：即由陈绍鹏领导的新兴市场(总部设在北京)和由Milko领导的成熟市场(总部设在巴黎)。

　　几个关键的全球共享的支持部门向总裁兼首席运营官Rory Read汇报，包括全球供应链高级副总裁Gerry Smith、高级副总裁兼首席市场官Mike Sievert、负责服务的高级副总裁Chris Askew、负责运营办公室的高级副总裁Rob Cones以及高级副总裁兼总法律顾问Mike O’Neil。另外，Rory仍然负责拉美业务，包括墨西哥。

　　而剩余的关键系统，均向杨元庆直接汇报，包括最为重要的产品部门，Fran O’Sullivan 将领导THINK产品集团，主打关系型业务模式和交易型中小企业市场的高端部分;刘军将领导IDEA产品集团，主打消费、新兴及成熟市场的交易型中小企业市场的主流部分，和入门级产品(如Lenovo 3000系列)。在一年后的2010年，并购5年来一直坚守的美国高管Fran O’Sullivan光荣退休，THINK产品集团也归到刘军旗下统一管理，最终实现了联想全球产品线的大一统。

　　而二元化最为耐人寻味的是王晓岩重回联想，任高级副总裁，负责业务变革兼首席信息官， 乔健任公司战略与规划副总裁。这两位女将都是追随杨元庆多年的“铁杆儿”高管，自2005年整合开始，就一直处于“半赋闲”状态，始终未能进入核心决策层。经历了4年的历练，两位中国籍高管终于超越了自我，重回权力核心。

　　应该说从老IBM的斯蒂芬.沃德担任CEO，到老戴尔的阿梅担任CEO，再到杨元庆回归CEO，全球化的联想组织结构，基本延续了三维矩阵的设计模式，这也是当今产品领先的国际化企业通用的组织设计方法，这个三维矩阵，既保证了企业运行的快速、高效、灵活，又保证了从专业维度的企业管控与统一，并兼顾了全球不同市场的特点。

　　在2009年新的全球组织架构中，16个最高决策层中，中国籍高管占据了7席，占44%，而2005年9月整合后的最高层，16人中，老联想中国籍高管只有5席，占31%，这还包括当年的联想移动业务负责人刘志军。在新的联想执委会中的9个席位中，中国籍高管占据了5席，占56%。

　　而在这些最高决策层的下一个层面，是占据绝对优势的中国籍VP们。经历了5年的整合，中国籍高管经受了考验，耐得住压力和冷落，不断提升自己的全球化思维、视野、能力，最终在2009年、并购4年之后实现了全面的回归。

　　第一步棋，2004年在联想内部推行了变革，在中国市场探索两类业务模式(交易型和关系型)，为海外的两类业务模式做了探索和实践。

　　第二步棋，并购整合开始之后，为了稳定海外客户，学习国际化管理经验，连续选任了两任老外CEO来操盘，这个阶段，中国高管主要在背后学习，尽管有些失落，但实践证明还是正确的，第一任CEO让老的IBM员工和客户没有产生太大的振荡，保持了整合初期的人员与业务稳定。第二任CEO不断地把戴尔的效率管理引入联想，不断地进行裁员重组、精简组织，并实现了协同效益和4亿5亿美元的利润。这个阶段，除了中国的管理者在国际化企业管理经验上有了突飞猛进的进步，联想中国还有意识地进行人力资源人才开发和培养，保证人才梯队的建设，保证交易型模式在全球推行时有丰富的后备人员。

　　第三步棋，换掉总是考虑短期业绩、缺少业务尝试和拓展行动的老外CEO，重新启用了有着“责任心、进取心、事业心”的中国高管团队，让潜伏并学习了4年的中国人重出江湖，这步棋大大地释放了联想内部的潜能，尤其是老的联想中国员工的积极性和工作热情。老联想人把在中国实践成功的两类业务模式以及消费产品全面推向海外市场，并大获全胜，出现了联想2009财年业绩的再度辉煌。

　　从整合开始时中国人向老外学习，到中国人到海外去主导复制中国成功模式，联想用了4年的时间，更为中国企业通过并购走向海外探索了一条新路：国际并购肯定是有商业机会的，但是中国的企业要准备好，谋定而后动，“谋”的基础就是要有业务模式的基础，产品的基础，人才的基础，管理和文化的基础，基于这些基础的外延式扩张是成功的关键，并购海外企业之后要让并购对象尽快纳入到中国的基础轨道上来，这条路或许很短，或许很长，中国管理者要慢慢来，坚定地走好每一步。

　　联想整合并购对象，在2004年之前几乎没有成功的案例，倒是比比皆是失败的案例，比如在收购了汉普、中望、赢时通等公司，以及与AOL等成立合资公司之后，联想总会把自己的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以“输出联想文化与管理”为豪。结果这些收购完成后都发生严重的文化冲突，联想频频被人指责“以制造业的文化”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终，这些业务在联想都没有生根发芽。

　　所以2004年联想的惊天并购，更是让人为联想捏了一把汗：过去连中国人都整合不了，现在能整合美国人吗?

　　或许有了过去失败的教训，联想这次并没有急于把自己的东西输出，而是虚心地开始接纳，这中间整合双方虽有说不尽的冲突、道不尽的误会，但最终的结果还是稳定了联想的大局，并且交出的业绩单也能被投资人接受。

　　这次并购最大的“得”，就是成功地消化了大于自己三倍的世界级企业，成功地将联想营业收入提升跨越到世界500强的级别中来，通过并购的捷径成长为“中国龙”。

　　如果没有这次并购，联想的国际化时间可能会更长，代价更大。收购之初，联想看重的就是IBM全球电脑业务所拥有的国际化市场、人才、品牌和研发能力，而这其中任何一项，如果单靠联想人手拉肩扛的积累，不知道要等到猴年马月才能达到如今的水平。5年整合下来，这几个“硬件”确实是货真价实，加之联想的精心呵护、认真经营，如今新联想在这些方面的水平都是可圈可点。

　　企业规模、品牌扩展、国际市场、研发能力、管理水平、国际化的董事会和管理层，是杨元庆多次列出的联想国际化所得，他认为联想这5年实现了“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”的跨越。品牌、技术、市场等表现背后，实际是国际化的运营能力，当4年“学艺期满”之际，杨元庆便大规模启用中国高管，开始由中国人实施国际化的运营管理，真正从过去的“看猪跑”到“吃猪肉”。

　　企业“硬实力”是“果”，企业“软实力”是因，联想并购前多年的管理基础加之所学的国际化运营经验，二者融合后诞生的“新软实力”，是联想这5年整合最大的财富。

　　并购4年来，公司营业收入从约30亿美元成长到164亿美元，增长447%，而4年利润总和从约5.7亿美元到7.2671亿美元，只增长了27%。

　　国际化之后，很多在联想工作多年的老员工说：员工的归属感减少了。老联想提倡的“把个人追求融入到企业的长远发展之中”、“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”、“把5%的希望变成100%的现实”、“责任心、进取心、事业心”等很多优良的文化，慢慢地被“国际化人才”和“职业化要求”所稀释。

　　老联想很看重“以联想事业为己任”，国际化的联想很看重“职业化”和“专业化”;

　　老联想很看重“洒上一层土，夯实，再洒一层土，再夯实”，国际化的联想很看重“当期业绩”;

　　老联想很看重新员工的“入模子”，并且会教育员工要从扎鞋垫开始，最后才能做西装，国际化的联想很看重“拿来即用的专业人才”;

　　老联想人经常说“我会说到做到”，国际化的新联想人经常说“可以完成这些目标，但是我需要以下资源厖”;

　　老联想人喜欢集体做决策，先民主后集中，国际化的新联想人喜欢由专业岗位做决策，因为“术业有专攻”;

　　老联想喜欢“感情和事业留人”，国际化的新联想喜欢用retention bonus(保留奖金)来留人：你如果能再干满2年，我将会给你这些保留奖金包;

　　老联想人看重的是企业发展，我也能发展，国际化的新联想人看重的是“你满足不了我这些要求，那我只能去另谋高就。”

　　好在柳传志又出山了，这位老联想文化的缔造者，又开始在国际化新联想中开始做文化纠偏，虽然每个新联想人现在都知道了公司提倡“说到做到、尽心尽力”，但这8个字只是一个中庸的文化表述，殊不知在最开始的时候，柳传志的用词是“责任心、主人翁意识”，责任心还好说，但老外在面对董事长提出的“主人翁意识”时，全都困惑了：我不是企业的老板，我不是企业的股东，我不是企业的主人，我为什么要有主人翁意识?

　　老联想文化轻轻地走了，没有带走一片云彩，不知道这是不是一种必然，这也许是中国民营企业国际化的一种代价。

　　柳传志面对企业危机之时，他自己的底线就是“高管团队不能散”。在并购之初柳传志也要求杨元庆做到这一点。

　　在2004年并购之前，提拔一个副总裁很不容易，因为能在“赛马中识别好马”、“责任心+上进心+事业心”两大规则中脱颖而出已是凤毛麟角，作为总裁的杨元庆曾经提名某位下属晋升副总裁，三次被柳传志驳回，更说明晋升到副总裁的路途艰辛。在这样严格标准的筛选下，2004年联想集团副总裁、高级副总裁只有23人，而且这23人的团队真称得上“铜墙铁壁”，众多竞争对手曾出数倍的价码都未能挖角成功，时间久了，猎头也都纷纷放弃，因为联想副总裁的事业心太强了!

　　从数据统计来看，2001年至2004年期间，除联想辞退或随出售业务而离开的之外，联想副总裁以上管理者的离职率为0。

　　这个记录在联想国际化之后被彻底打破。2004年在职的23位副总裁/高级副总裁，到了2010年，仍然还在的只剩下13人，离开的10人中，有4人退休，6人由于各种原因离开，离职率为26%。5年整合过程中，老联想为之自豪的“高管斯巴达克”方阵渐渐远去。

　　并购之初，谈到并购IBM全球电脑业务之后联想如何保证盈利的时候，杨元庆做过形象的比喻：过去IBM是穿着西装炸油条，并购之后会脱下西装炸油条，寓意在新联想人工成本会大幅下降。比如联想2008财年四季度财报显示，新联想的美国雇员为2000人，员工总福利为2461万美元;而中国区的雇员为1.68万人，员工福利仅为2746万美元。也就是说，美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右。

　　这个事情目前看来，通过不断的做海外裁员，似乎可以完全做到，但另外一个问题出现了，在国内，联想的人工成本却在不断地大幅攀升：

　　首先国内开始大手笔地不断引进高级人才，动辄就是年薪数十万元、上百万元;其次中外员工的薪水差距，在国内业绩屡创新高的时候，自然会被国内的员工不断提及：都是我们中国赚利润去弥补海外亏损，凭什么他们要高于我们数倍的薪水?国际化之前，中国雇员还只是跟国内的企业比，但国际化之后，中国雇员开始和同在一个屋檐下的海外雇员比，未来联想的直接人工成本优势将会逐步丧失;

　　最后是“以人为本”的理念惹的祸，现在联想员工离职，都会想方设法要点“补偿金”，要么就是员工以离职相要挟与上级谈点retention bonus(保留奖金)，加上公司不断给员工提供的高福利政策，都会对联想未来成本竞争优势产生影响。

　　中国本土企业，会强调“事业心”，用主人翁意识弥补中国经理人职业化的不足，这也是联想过去在中国成功的很重要原因。柳传志著名的“责任心、进取心、事业心”理论，指导了老联想20多年的成长和成功。

　　国际化企业，会强调职业化、专业化，所谓的“职业经理人”会用一个平常心看待这份职业、这份工作，到点我会下班，到时间我会休假，付出与回报是等价交换，天经地义，无可厚非。

　　未来的联想，如果过分强调事业心，会让相当一部分职业经理人产生反感。用“职业化”替代“事业心”，联想还能延续成功吗?

　　国际化之后，中国雇员开始和同在一个屋檐下的海外雇员比，未来联想的直接人工成本优势将会逐步丧失

　　联想并购整合，在中国本土民营企业算是先头部队，整合开始之后，内部招聘部门就感受到压力巨大，内部所有的岗位招聘几乎都是两个硬性要求：英语+专业。

　　在中国，专门找英语人才，还算不少，毕竟中国每年毕业成千上万个英语专业的大学生及海外留学归来的人才;

　　专门找专业人才，也能找到，只要你付得起“令人心动的薪水”，因为中国几千万家企业在改革开放大潮中锻炼了一批专业人才;

　　但是这两个要求放在一起，人才就突然变少了，联想招聘部门经过一段时间的痛苦搜寻之后发现，这些人只有世界500强在中国的公司有，而这些企业内部的人才在中国并不多。尽管最近几年联想发现了另外一个国际化人才供给的群体：香港人、台湾人，但毕竟这两个地区的人员还是太少，成本也超高。

　　人才不好找的同时，联想还面临着人才被挖的困境，由于联想在国内的口碑，中国很多企业都把挖人才的目标锁定在联想，很多中国民营企业给猎头下订单时直接注明：联想的人才优先考虑。

　　未来的联想，将会有更多的黄皮肤去海外战斗，因为他们有事业心、他们成本低，但在上述“内忧外困”的压力下，联想的国际化人才供给成为了制约未来发展最为头疼的问题。

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